Miten muutosneuvottelut voi hoitaa mahdollisimman vähillä vahingoilla? Miten ihmiset reagoivat irtisanomistilanteessa? Osaanko toimia tilanteessa oikein? Miten siinä pitää olla ja mitä sanoa? Entä jos pahennan tilannetta sanomalla jotain väärin? Nämä ovat tyypillisimpiä pohdintoja irtisanomistilanteeseen valmistautuvalla esihenkilöllä.
Olen ollut työurallani tukemassa organisaatioita muutosneuvotteluiden eri vaiheissa: omistajatahon sparrauksesta, johdon, esihenkilöiden ja henkilöstön henkiseen tukemiseen. Myös muutosneuvotteluiden jälkien korjaaminen, jopa vuosia myöhemmin, on ollut työpöydälläni.
”Huonosti” menneet muutosneuvottelut saattavat haitata organisaation toimintaa vielä pitkään.
Punaisena lankana näissä tilanteissa on ollut lisätä ymmärrystä siitä, miten ja miksi ihmisten mieli reagoi vaikeassa ja ahdistavassa tilanteessa. Näin päästään myös sen jäljille, miksi ”huonosti” menneet muutosneuvottelut saattavat haitata organisaation toimintaa vielä pitkään ja voidaan myös välttyä tältä.
Mieli reagoi AINA muutosneuvotteluissa
Keskeisintä muutostilanteissa on ymmärtää, että on normaalia, kun mielemme reagoi! Meidät on onneksi rakennettu niin. Muutosneuvottelut ovat aina kriisi, joista 100 % nostaa esiin myös vaikeita tunteita ja ristiriitoja.
Hankalissa tilanteissa, joita irtisanomistilanteet, lomautukset ja muut sopeutustoimet edustavat, mieli usein suojaa meitä torjumalla tiedon heti kuulemisen alkuvaiheessa. Tämä saattaa harhaanjohtavasti näyttäytyä esihenkilölle esimerkiksi ihmisen tunteettomuutena, ilmeettömyytenä tai sanattomuutena. Jotkut henkilöt sen sijaan saattavat reagoida heti varsin voimakkaasti ja mennä esimerkiksi paniikkiin.
Tilannetta on helppo tulkita virheellisesti niin, että ensimmäisen henkilön kohdalla asia meni ”hyvin”, kun toisen, voimakkaasti reagoivan, kohdalla tilanne meni ”huonosti”. Tämä ei ole kuitenkaan totta! On vain kyse eri tavalla ja normaalisti reagoivista erilaisista ihmisistä.
Kiinnitä siksi muutosneuvotteluiden eri vaiheissa erityistä huomiota ihmisten johtamiseen ja kohtaamiseen. Rohkea johtaja tekee vaikeita asioita ihmisten välistä yhteyttä ylläpitäen.
Muutoksen inhimillinen johtaminen haastaa suomalaista perinnettä
Miksi sitten tulkitsemme, että tilanne, jossa henkilö ei näkyvästi reagoi, meni paremmin kuin voimakkaasti reagoivan henkilön kohdalla?
Tähän kiteytyy suomalaisen johtamisopin perinne, jonka painotus tulee vahvasti rationaalisesta, insinöörimäisestä ajattelusta. Organisaatiot nähdään helposti koneina, ja esimerkiksi konfliktit ovat virheitä koneen toiminnassa (mm. Siira 2013). Tällaiseen ajatusmalliin tunteet ja näkyvä ihmisten reagointi eivät sovi, vaan ne ovat vaaraksi toimivalle koneistolle.
Muutosneuvottelut koskettavat koko työyhteisöä ja vaikuttavat myös työtään jatkavien arkeen monin tavoin. Jos olemme esihenkilöinä kykenemättömiä kohtaamaan ihmisten vaikeita tunteita neuvotteluiden eri vaiheissa, jäävät ne kytemään ja muhimaan pinnan alle. Aikansa, jopa vuosia, muhittuaan, ne pulpahtavat kyllä takuuvarmasti pintaan. Pääsääntöisesti ne tällöin tulevat moninkertaisella voimalla ja jälki voi olla varsin ikävää.
Jos olemme esihenkilöinä kykenemättömiä kohtaamaan ihmisten vaikeita tunteita neuvotteluiden eri vaiheissa, jäävät ne kytemään ja muhimaan pinnan alle.
Muista siis huomioida muutosneuvotteluissa liiketoiminnan tavoitteiden lisäksi myös inhimillinen puoli. Se kun auttaa niin työyhteisöä, tiimejä kuin yksilöitä käsittelemään vaikeat tilanteet, säilyttämään toimintakyvyn työarjessa ja suuntaamaan tekemistä kohti yhteisiä tulevia tavoitteita.
Muutosneuvottelut alkamassa? Tunnista ensin omat tunteet ja toimintatavat
Esihenkilötyössä ja johtamisessa ensiarvoisen tärkeää on se, että tunnistat ensin omat tunteesi ja miten ne vaikuttavat omaan toimintaan. Jos tähän ei kykene, voi olla vaikeaa kohdata muidenkaan henkilöiden tunteita ja ymmärtää, miksi muut toimivat niin kuin toimivat. Tämä taito korostuu erityisesti muutosneuvottelu- ja irtisanomistilanteissa.
Se, että tunnistamme ja puhumme tunteistamme, ei tarkoita sitä, että ymmärrämme ja hyväksymme epäasiallisen käytöksen tai emme johda tavoitteiden mukaisesti. Joskus nämä virheellisesti sotketaan ainakin julkisessa työelämään liittyvässä keskustelussa. Puhumme vain joko kovista tai pehmeistä asioista, kun todellisuudessa molempia tarvitaan.
Jos haluat saada aikaan hyviä tuloksia muutosneuvotteluiden jälkeen, et voi ohittaa tunteita. Useiden tutkimusten mukaan tunteilla on vaikutus organisaation talouteen ja tavoitteiden toteutumiseen.
Tutkimusten mukaan tunteilla on vaikutus organisaation talouteen ja tavoitteiden toteutumiseen.
Onneksi tunteiden tunnistaminen ja niiden johtaminen vaikeinakin aikoina ovat taitoja, joita voi systemaattisesti harjoitella. Muistathan siis myös johtajana ja esihenkilönä hakea tukea ja huolehtia omasta jaksamisesta vaikeiden tilanteiden keskellä.
Jos tunnistat haasteita työyhteisössäsi etkä oikein tiedä miten edetä, me Sitomossa autamme mielellämme. Ota yhteyttä rohkeasti, niin käydään tilanne läpi ja saat toimenpide-ehdotuksia avuksesi.
Sanna Miettinen, COO & Organisaatiokonsultti
+358 40 0412 021, sanna@sitomo.fi
Lataa opas: Kehitä työilmapiiriä – ratkaise vaikeat tilanteet
Mitä pitäisi huomioida, kun organisaatiossa “kuplii” ja yhteistyö ei suju toivotulla tavalla? Työilmapiiri & tiimin yhteistyö -oppaamme on tehty avuksi hankalien tilanteiden kohtaamiseen työyhteisössä ja tiimissä.
