Viime vuosina on tullut tavaksi, että strategian uudistumisen myötä johtamisen kehittämistä käynnistetään tai tehdään johtamislupausten, -periaatteiden tai -kulmakivien kautta. Ne ovatkin loistavia välineitä tavoitejohtamisen määrittelyyn, jonka kautta johtamista on helpompaa perehdyttää, johtaa sekä mitata sen kehittymisen edistymistä. Parhaimmillaan lupausten toteutuminen korreloi henkilöstön hyvään kokemukseen ja edistää välillisesti yhtiön muidenkin tavoitteiden toteutumista.
Ideaali tilanteessa johtamislupaukset muodostetaan strategialähtöisesti ja yhtiön tavoitearvopohjaa noudattaen. Lisäksi osallistava menetelmä lupausten tuottamiseksi saa johtajat ja esihenkilöt oivaltamaan heidän työhönsä kohdistuvat, uudistuvat odotukset. Lupaukset sisältävät tyypillisesti moraalisen tai arvopohjaisen latauksen, mutta yhtä oikeaa tapaa tai rajausta niissä ei tarvitse noudattaa.
Parhaimmillaan lupauksiin liitetään konkreettisia arkikuvauksia siitä, mitä työllä käytännössä tarkoitetaan. Usein näihin liittyy myös arvolataus. Esimerkiksi: ”Olen tasapuolinen ja reilu viestinnässäni, myös vaikeissa asioissa.” Käytännön tasolla tämä voi tarkoittaa päätösten avointa jakamista, jolloin taustalla olevia arvoja ovat oikeudenmukaisuus ja luotettavuus. Muotoilemalla kuvaukset näin varmistetaan, että ne ovat riittävän konkreettisia ja ymmärrettäviä.
Lupaukset voivat toimia siten, että niiden avulla joko rakennetaan tai rapautetaan luottamusta organisaation ja sidosryhmien suuntaan. Jos lupauksia ei pidetä, seurauksena on pettymys ja luottamus saa kolauksen. Tämä voi pahimmillaan lisätä kyynisyyttä organisaatiossa. Näin ollen lupausten tekeminen ei ole itseisarvo. Tärkeää on ymmärtää, miten johtamislupaukset muotoillaan niin, että ne sitouttavat, ja miten niitä toteutetaan arjessa, jotta ne eivät jää pelkäksi sananhelinäksi.
Lupausten pitämättömyydellä on seuraukset
Tuottamisen vaiheessa on oleellista ymmärtää mitä arvopohjaa johtajat ja organisaatio noudattavat. Myös sidosryhmien odotuksia ja strategiaa on syytä tarkastella. Ydinajatus on, ettei luvata mitään, mitä ei oikeasti pystytä pitämään. Oleellista on ymmärtää millaista johtajuutta organisaation tulevaisuus edellyttää ja luoda siitä synteesi osallistavasti, jotta itsereflektio voi käynnistyä. Ihmisten on hyvä ymmärtää, että lupausten pitämättömyydellä on seuraukset ja toisaalta hahmottaa millaisesta kehityksestä on itsen kohdalla kyse.
Edellä mainitun lupausten muotoilun konkreettisuuden lisäksi organisaatiolla on oltava tietoisuus siitä, että lupaukset räätälöidään juuri tätä organisaatiota varten, eivätkä ne ole vain johtajien tai konsulttien kynän tuotoksia. Oleellista on käydä keskustelua koko organisaation kesken siitä, mitä lupaukset tarkoittavat ja mitä tiimi voi odottaa. Parhaimmillaan se on vastavuoroista, eli myös henkilöstöltä voi odottaa lupauksia.
Lupauksien näkyväksi tekeminen, visualisointi ja viestiminen sekä johdon ”walk the talk” ovat avainasemassa juurtumiselle. Kyky sanoittaa ääneen, miten lupaukset ohjaavat omaa toimintaa, on tehokas tapa elää lupauksia todeksi. Seurantakäytäntöjen kytkeminen osaksi arjen rakenteita toimii oleellisena osana juurruttamisessa. Tärkeää on myös osata ja uskaltaa puuttua systemaattisesti, jos lupaukset eivät toteudu. Hienoa on, jos uskalletaan tunnustaa oma haavoittuvuus, jos itsessä on kehitettävää suhteessa tavoitekuvaan. Se antaa armollisuutta ja lisää innostusta kehitysmatkalle.
Pitkäaikainen asiakkaamme Fimlab, joiden kanssa työstimme esihenkilöiden koodiston vuonna 2019, kuvaa millainen heidän koodistonsa on.
Hyvän esihenkilötyön koodistomme on arjen kartta, joka ohjaa esihenkilöitämme kohti inhimillistä ja vaikuttavaa johtajuutta. Koodistomme näkyvät ja kuuluvat arjessa – puheissa ja teoissa. Ne heijastuvat henkilöstökokemuksena henkilöstökyselyn ja esihenkilöiden 360-arvioinnin tuloksissa.
Pirta Hautala, HRD Manager, Fimlab
Nina Rinne, CEO & Founder, Culture Designer
+358 40 0784 227, nina@sitomo.fi
