Kuvittele tilanne, jossa olet vuosien ajan saanut kantaa itsenäisesti vastuuta työtehtävistäsi asiantuntijana. Olet saanut itsenäisesti vaikuttaa siihen, milloin ja miten työsi teet. Tähän saakka tiimissä on vallinnut vahva luottamuksen kulttuuri ja henkilökohtaisesti sinulle on tuottanut hyvää fiilistä paitsi mielenkiintoiset tehtävät myös hallinnan tunne omasta työstä. Organisaatio on sinulle tuttu 5 vuoden takaa ja aina on riittänyt, että työt tulevat tehdyksi ja tiimin kesken on pysynyt läpinäkyvyys meneillään oleviin töihin. Sitten käykin niin, että liiketoimintoja järjestellään uudelleen ja johtoon astuu henkilö, joka ensimmäisen kuukauden aikana tuntemattomasta syystä ilmoittaa, että jatkossa koko organisaatiota koskee etätyökielto. KaBOOM – siihen loppui työn imu! 

Työkulttuuri on kuin mentaalinen käyttöjärjestelmä, joka muodostuu tavoista ajatella, uskoa, tuntea ja toimia yhdessä. Jos uskomus itsestä osana yrityksen tekemistä on sellainen, ettei koe itsellä olevan mahdollisuutta vaikuttaa asioihin, vaikuttaa se sitoutumiseen, joka taas näkyy suoraan tuottavuudessa. Yhtä lailla sitoutumiseen vaikuttaa mielivaltainen vapauden riistäminen, jota, kuten edellä kuvattu tosielämän tilanne kuvaa, tapahtuu vielä tänäkin päivänä. 

Työntekijöistä 63% kokee, etteivät he ole sitoutuneita nykyiseen työnantajaansa (Gallup Organization 2016). Kuinka tuottavaa työtä mahtaa tehdä ihminen, joka kokee näin? Kuuliaisesta ja tavan vuoksi tehtävästä työstä on suuri loikka luovaan ja intohimoiseen tekemiseen.

Työn tekemisen kulttuuri on vinoutunut 

Jos ihminen kokee, ettei hän ole sitoutunut työnantajaansa voi syitä olla monia. Suurin vinouma on yleisessä osallistumisen kulttuurissa, jonka juuret ulottuvat ihmisen esineellistämiseen ja tehokkuuden maksimointiin.

Prosesseja ja asiajohtamista luodessamme unohdimme ihmisen sinne jonnekin. Älykäs ja luova ihminen haluaa osallistua ja vaikuttaa. Ollessaan pelkkä numero prosessissa jää ihmiselle keinovalikoimaan jäljellä vaihtoehdoksi irrottaa itsensä koneesta, vaikka töissä fyysisesti kävisikin; näin ihminen suojelee mielenterveyttään.

Ihmiset työkulttuurin kehittäjäksi

Nopein tie korjata sitoutumisen tasoa on kääntää jokainen ihminen työkulttuurin kehittäjäksi ja lopettaa ylhäältä alas toimenpiteet. Yritysten kulttuurin ja tavan toimia on rakennuttava vuorovaikutuksen päälle. Osallistuminen ja sen kautta sitoutuminen voi tapahtua vain yhteisessä vuorovaikutuksessa yrityksen tärkeimmistä asioista keskustellen. Millaiseen ratkaisuun olisi esimerkiksi päästy, jos jutun alussa kuvatussa yrityksessä etätyökiellosta olisi keskusteltu henkilöstön kanssa etukäteen, sen sijaan että käsky langetettiin auktoritäärisesti, tiedostamatta sen kokonaisvaltaista vaikutusta ihmisten arkeen ja tarjoamatta ihmisille mahdollisuutta aitoon dialogiin ja kuulluksi tulemisen kokemukseen.  

Ennen pienen kabinettiporukan päätöksiä lähdettiin runnomaan läpi viestintäsuunnitelmien keinoin. Sitouttavassa tavassa päätökset tehdään yhdessä keskustellen. Prosessi näyttää täysin toisenlaiselta, mutta lopputulokset voivat olla hätkähdyttäviä.

Bottom-up mallilla sitoutuminen mahdollistuu

Ihmiset, jotka eivät ole tottuneet osallistumaan ja keskustelemaan, tarvitsevat aikaa huomatakseen tilaisuuden tulla mukaan. Opittu avuttomuus saattaa kummuta pitkän historian yrityskulttuureista, joissa tunne siitä, ettei ponnisteluillani ole väliä tai minua ei kuunnella on elänyt vahvassa. Se vaatii aikaa muuttuakseen. ”Sitouttamisohjelmat” eivät sellaisinaan toimi, niissä jälleen kerran toistetaan vanhan maailman tapaa ja luodaan HR:n huoneesta tullut malli, jossa ihminen on enemmän tai vähemmän objekti.

Sitouttamista miettiessä on myös hyvä muistaa, että esimies ei ole yksin kulttuurin kehittäjä. Jos näin ajateltaisiin, ollaan taas vanhassa maailmassa. Kaikki organisaation ihmiset luovat kulttuuria ja osallistuvat sen kehittämiseen. Tämän ymmärtäminen ja tietoinen hyödyntäminen vaativat sitä, että yrityksessä investoidaan mahdollisuuteen, jossa jokainen pääsee kehittämään taitojaan, joilla kulttuuria kehitetään.

Bottom-up kehityksen voi aloittaa nykyisen kulttuurin kartoittamisella yhdessä, jonka jälkeen luodaan porukalla visio halutusta strategian mukaisesti suunnasta. Projektin aikana voidaan perehdyttää ihmiset kulttuurin muotoilun perusajatuksiin, jolloin jokainen ymmärtää vastuunsa yhteisessä kehittymisestä sekä ymmärtää suunnilleen samoin polun, jota yhdessä kuljetaan.

Tällainen yhteinen protoilun ja iteroinnin matka mahdollistaa sivutuotteena uudenlaisen sitoutumisen verrattuna aiempaan ylhäältä annettuun tapaan. Visio kulttuurista ja työarjesta, jossa syntyy synergioita onnistumisten mahdollistamiseksi, on kaikkien ulottuvilla. Tähän kannattaa satsata, sillä sen seurauksena asiakkaat saavat parempaa palvelua, yrityksen brändi kehittyy ja tulokset paranevat. Sitä paitsi kaikilla on varmasti sen myötä myös hauskempaa ja työelämä tulee arvokkaampaa.

Haluaisitko saada ihmiset mukaan teidän työkulttuurin kehittäjäksi? Meistä olisi ihana saada auttaa! 

Voit myös ladata Muutosjohtajan Käsikirjan inspiraatioksi ja tueksi uusien, sitouttavien toimintamallien rakentamiseen. 

Nousiko sinulle ajatuksia tai kysymyksiä, ole vain rohkeasti yhteydessä! 

Nina Rinne, Sitomo Oy

p. 040 078 4227 / nina.rinne@sitomo.fi

”Autamme muotoilemaan menestyviä organisaatioita.”

 

Designing strong & resilient organisations

Designing strong & resilient organisations

Rakennetaan yhdessä hyvää johtajuutta! Pysy kuulolla ja tilaa uusimmat muutosvinkit suoraan s-postiisi!

Onnistui!