Muutosnopeuden kiihtyessä organisaatioiden toiminta on jatkuvassa myllerryksessä: tehdään nopeita kokeiluja kohta valittuja ja usein hähmäisiäkin maaleja. Samaan aikaan uusia pilotteja voi olla organisaatiossa päällekkäin meneillään jopa kymmeniä, ja hyvä näin! Pilotoinnin tärkeydestä puhui myös Risto Siilasmaa ja korosti kirjassaan Paranoidi Optimisti skenaariotyön tärkeyttä liiketoiminnan kehittämisessä ja tulevaisuuden mahdollisuuksien tunnistamisessa.
Se, missä kokeilukulttuurin haasteet tulevat vastaan, kulminoituvat usein viestintään, tai oikeastaan sen puutteeseen. Kahnausta muutosvaiheessa synnyttää ihmisten epävarmuus asioista, kun johdossa ei uskalleta riittävästi viestiä kokeiluista, ennen kuin on ”jotakin” konkreettista näytettävää ja tuloksia osoitettavana.
Eräässäkin organisaatiossa työntekijäkokemusta tutkittaessa henkilöstö koki, että johdossa oltiin kyllä innokkaita heittäytymään uusiin hankkeisiin, mutta kun mentiin pari kuukautta eteenpäin, alkuhuuma oli hävinnyt ja uudet alut oli kuopattu vähin äänin. Kun sama kuvio toistuu pari kertaa, herää ihmisillä pahat aavistukset ja spekulaatiot saavat siivet.
Juuri yhteisen läpinäkyvyyden vuoksi jatkuva ja laadukas viestintä kokeilukulttuurin selkärankana nousee kriittisen tärkeään rooliin. Yksisuuntainen tuloksista tiedottaminen ei enää riitä. Ilman määrätietoista ja laadukasta viestintää kokeilut näyttäytyvät organisaatioon suuntaan sekavilta ja niistä katoaa kantava ajatus. Viestimällä asioista aktiivisesti ja osallistumalla ”lattiatason keskusteluihin” hyvä johtaja näyttää organisaation suuntaa ja kiinnittää yksittäiset kokeilut yrityksen pitkän aikanvälin tavoitteisiin.
Asiakkaiden arkea viimeiset vuodet tiivisti seuranneena näyttää tosiaan siltä, että monia kulmikkaita tilannetta organisaatioissa leimaa painetun sanan pelko; Moni johtajista joiden kanssa teemme töitä kertoo, että joskus pelottaa niin perkuleesti viestiä mitään kirjallisena, kun kaikki painettu sana otetaan helposti absoluuttisena totuutena.
Tämän vuoksi ei sitten oikein uskalleta viestiä yhtään mitään, ennen kuin ollaan 100 % varmoja asioiden tolasta. Ja sellaista varmuuttahan meillä ei kenelläkään enää ole, eikä tule olemaankaan. Tässä kohdin on tottakai muistettava, että liiketoimintaa säätelevät monet lait, jotka määrittävät osin sen, mistä voidaan viestiä. Mutta jokaiseen kehittämismielessä käynnistettävään kokeiluun onneksi liittyy iso joukko sellaisiakin asioita, joista voimme kertoa, jos vain haluamme:
Tällaisia asioita ovat esimerkiksi:
- Mistä kehityshankkeesta/pilotissa on kyse ja miten sen halutaan palvelevan liiketoimintaa?
- Ketä hankkeeseen osallistetaan organisaatiossa ja kuka siitä vastaa? Keneltä asiasta saa tarvittaessa lisätietoa?
- Missä foorumeissa etenemistä seurataan ja päätöksistä tiedotetaan?
- Miten henkilöstö voi olla avuksi? esim. mitä tietoa kaivataan asiakasrajapinnasta kokeilun tueksi?
- Millaisia tuloksia hankkeesta on ison kuvan kannalta odotettavissa ja millaiset mahdollisuudet ovat onnistua ja toisaalta riskit epäonnistua?
- Millaisella aikataululla edetään ja koska edistymisestä voi kuulla lisää?
- Mitä tavoitteita kokeilulle on asetettu ja missä vaiheessa peli vihelletään poikki jos nähdään että se ei vie oikeaan suuntaan?
Suurin ajattelun muutos muutosviestinnässä on varmasti se, että uskaltaisimme kertoa myös matkanteosta – epävarmuudesta ylä- ja alamäessä matkan aikana. Siitäkin, että emme vielä tiedä mitä on luvassa, mutta että olemme 100 % sitoutuneita ottamaan selvää ja tekemään parhaamme.
Tunnistitko paikkoja, joita kehittää teidän muutosviestinnässä. Haluaisitko edetä, mutta et oikein tiedä miten? Ei hätää, täältä saat vinkkejä siitä, mistä lähteä liikkeelle.
Ja meiltäkin saa rohkeasti kysyä apua. Olisi ihana saada auttaa.
Riikka Seppälä, Sitomo Oy
riikka.seppala@sitomo.fi/ puh. 050371 2000.
”Designing strong & resilient organizations”
