Monessa organisaatiossa strategia on kuin ei-niin-kaunis taulu toimiston seinällä: sitä ihaillaan kerran johdon PowerPoint-kalvoilla, minkä jälkeen palataan tekemään juuri niitä samoja asioita kuin aina ennenkin. Ei näin!

Strategia ei tule näkyväksi kaikkien tekemiseksi itsestään. Se muuttuu konkreettiseksi hihojen heilumiseksi vain silloin, kun sen tueksi tuodaan laadukkaasti toteutettu ja kaikkien ymmärtämä tavoitejohtamisen viitekehys, jonka kautta se muuttuu osaksi arjen valintoja.

Olipa organisaation valitsema tavoitejohtamisen viitekehys mikä tahansa – kuten esimerkiksi paljon käytetty OKR-malli, matka PP-kalvoilta käytäntöön on opettavainen, välillä turhauttava, mutta ennen kaikkea silmiä avaava.

Tässä ovat kuusi tärkeintä oppiani siitä, miten strategia saadaan siirrettyä organisaatiossa arjen teoiksi.

1. Varaa aikaa riittävästi. Älä luovuta, kun asiat eivät heti mene maaliin!

Ensimmäinen ja tärkein oppini on armollisuus aikataulun suhteen. Strategialähtöinen tavoitejohtaminen ei ole mikään valmis ohjelmistopäivitys, vaan se on syvä ja aikaa vievä kulttuurinmuutos.

Varaa aikaa riittävästi (1-2 vuotta, ja silloinkin toiminta on vielä kehittyvää) siihen, että organisaatio aidosti ymmärtää, mistä uudessa tavoiteohjatussa toimintatavassa on kyse ja miten sitä hyödynnetään oikein.

Erityisesti mitattavien ja vaikuttavien tavoitteiden tai avaintulosten muotoilu on aluksi vaikeaa. On helppo keksiä tehtävälistoja, mutta sellaisten tavoitteiden luominen, jotka mittaavat todellista muutosta, vaatii jatkuvaa istumalihaksia vaativaa työtä.

Ne eivät muodostu itsestään tai ”seuraavassa palaverissa”. Milloin on se hetki, kun ne oikeasti muotoillaan? Epäselvät ensimmäiset versiot kuuluvat asiaan, niistä opitaan seuraavalle sessiolle.

2. Priorisoi kyllästymiseen asti ja karsi kaikki, mikä ei palvele asiakasta

Suurin syy siihen, miksi strategiat kuolevat, on ahneus ja laiskuus. Kun tavoitteita on liikaa eikä niitä jakseta karsia (varsinkin johdon tasolla), mikään ei liiku eteenpäin ja arki on sitä samaa kuin ennenkin.

Priorisointia on tehtävä niin kauan, että se kyllästyttää.

Tässä karsimisessa kannattaa käyttää yhtä selkeää mittaria: asiakasta. On kriittistä olla tekemättä turhaa työtä. Jos jokin tavoite ei tähtää paremman asiakastyön tekemiseen tai suoraan asiakkaalle arvon tuottamiseen, ottakaa se pois ja keksikää toinen.

3. Tuo deadlinet lähelle ja nosta rimaa – älä tee triviaalista tavoitetta

Kun tavoitteita asetetaan, sorrutaan usein kahteen virheeseen: aikataulut venyvät liian pitkiksi tai tavoitteiksi valitaan liian helppoja asioita.

Ensinnäkin, tuo tavoitteiden deadlinet rohkeasti lähemmäs. Pitkät aikataulut luovat illuusion siitä, että aikaa on, jolloin asioihin tartutaan vasta viime hetkellä tai niitä ei tehdä ollenkaan, sillä niitähän on taas helppo vain siirtää eteenpäin.

Toiseksi, nosta vaatimustasoa. Älä tyydy siihen, että jokin triviaali asia saavutetaan parissa kuukaudessa, jos se olisi voitu jo tehdä samana päivänä. Tavoitteen pitää vaatia ponnistelua ja viedä toimintaa eteenpäin.

4. Pidä huolta, että psykologisten perustarpeiden ydin täyttyy

Tavoitteellinen johtaminen ei toimi käskytyksenä. Jotta ihmiset sitoutuvat tavoitteisiin, heidän täytyy kokea omistajuutta. Tässä kohtaa kuvaan astuvat psykologiset perustarpeet ja sisäisen motivaation kolme peruspilaria:

• Osallisuus: Ihmisten täytyy tuntea kuuluvansa yhteisöön ja päästävän vaikuttamaan siihen, miten yhteistä matkaa taitetaan.
• Autonomia: Johto määrittää suunnan (mitä kohti mennään), mutta tiimeillä on oltava riittävästi vapautta päättää, miten sinne päästään ja mitä jätetään tekemättä.
• Kompetenssi: Työntekijöillä pitää olla tunne siitä, että he osaavat asiansa ja heillä on kykyä ratkoa eteen tulevia haasteita.

5. Tavoite ilman omistajaa on orpo – kuka innostaa ja saa muut mukaan?

Vaikka tavoitteita työstetään yhdessä ja tiimeillä on autonomiaa, on yksi asia selvä: tavoitteilla täytyy aina olla selkeä omistaja.

Ilman nimettyä omistajuutta tavoite ei ole kenenkään käsissä. Se valuu helposti organisaation arjen rakoihin, vaikka kaikki olisivat siitä paperilla samaa mieltä.

Kuka tuuppaa tavoitetta eteenpäin, kun arki meinaa jyrätä ylitse? Kuka vaatii tuloksia ja ennen kaikkea, kuka innostaa muita ja pitää liekkiä yllä? Ilman tällaista veturia hyväkin tavoite pysähtyy.

6. Arjen systematiikka pitää pyörät pyörimässä

Strategia ei asu juhlapuheissa, vaan kalentereissa. Ilman selkeää arjen systematiikkaa parhaatkin tavoitteet unohtuvat.

Minulle tämä tarkoittaa rutiineja, kuten säännöllisiä viikkopalavereita (weeklyt) ja systemaattista seurantaa. Strategiasta on puhuttava niin paljon, että se tuntuu itsestä jo jankuttamiselta.

Juuri silloin, kun henkilöstö on itse täysin kyllästynyt kuulemaan samoja strategisia viestejä ja alkaa heitellä niitä osana omaa puhettaan (puhuessa vaikka aivan muistakin asioista), viesti alkaa vasta kunnolla tavoittaa arjen.

Seurannan osalta kuvaan astuvat myös mittarit. Mittarit innostavat kilpailuun sisäisesti, tekevät työn näkyväksi ja toisaalta paljastavat edistymättömyyden tai ylipäätään sen, onko mittari ollenkaan validi kyseisen tavoitteen mittaamiseen.

”Mitä tämä strategian laatikko tarkoittaa?”

Epävarmuuden sijaan tavoitejohtamisen pitäisi luoda selkeyttä. Kun työntekijä katsoo ylätason strategialaatikkoa, hänen pitäisi pystyä näkemään siinä suoraan oma roolinsa, omat tavoitteensa ja ennen kaikkea se yhteinen työ, jolla asiakkaan kokemusta parannetaan.

Lopulta kyse on siitä, että jokainen meistä tekee huomenna valintoja, jotka vievät meitä kohti samaa päämäärää. Ja siitä, että jokainen alkaa sekä nähdä oman työnsä eri tavalla kuin aiemmin että tekemään työtä kyseisen uuden näkemyksensä mukaisesti.

Strategia on viety käytäntöön vasta silloin, kun se alkaa muuttaa huomisen valintoja, prioriteetteja ja tekemistä.

Timo Cornér

Sitomo Oy