Uusia asioita on turha mitata vanhalla mittaristolla.

Helsingin Yliopiston tutkijatohtori Anna Seppänen on usean vuoden ajan tutkinut empatiaa suomalaisessa työelämässä osana Co- passion hanketta. Tässä puheenvuorossaan hän myös kuvaa konkreettisesti työn muutosta ja sitä, miten tietotyöläinen tuo tänä päivänä työpaikalleen ennen kaikkea aivot, tunteet, luovuuden ja hoksaamisen, siinä missä aiemmin ihmistä tarvittiin koneen osana,  käsiparina ja fyysisenä voimanlähteenä.

Työn muutoksessa tarvitaan siis ennen kaikkea ihmisiä joilla on:

  1. kyky luoda ja innovoida uutta
  2. taidot tehdä töitä tiimeissä erilaisten ihmisten kanssa
  3. syvällinen halu ja taito ymmärtää toista ihmistä 

Mutta mitä tämä kaikki sitten tarkoittaa muutosjohtamisen, tavoiteasetannan ja mittaamiseen näkökulmasta, kun uusia asioita ei voi enää mitata vanhoilla mittareilla?

Toden totta, muutos näkyy työarjessa, tässä yksi pieni tarina yhden teollisuuden parissa toimivalta asiakkaaltamme: “10 vuotta sitten investoimme uuteen teknologiaan, joka oli silloin maailman huippua. Sen jälkeen konekantaa on jouduttu uudistamaan useita kertoja, koska tekniikat muuttuvat, menetelmät kehittyvät ja koneiden älykkyys kasvaa koko ajan. Työn luonne muuttuu koneiden kehittyessä ja koneenhoitajat tarvitsevat uusia taitoja suoriutuakseen työssä. Meiltäkin lähtee joka vuosi iso joukko henkilöstöä ulkomaille oppimaan uusien teknologioiden hyödyntämistä, jotta pysymme kärryillä koko ajan uusiutuvista laitteiden ominaisuuksia ja saamme niistä parhaat tehot irti. Mutta meiltä koulutukseen eivät lähde vain koneen hoitajat, vaan myös heidän esimiehensä ja koko tuotantojohto. Sillä myös heidän työnsä muuttuu sitä mukaa, kun tuotannossa olevien ihmisten arki muuttuu. Se mitä nyt myös johdolta vaaditaan on halu oppia ymmärtää muutosta ja ottaa uusia aika haltuun, myös mittaamisen näkökulmasta. Mutta miten esim. muutoshalua voidaan mitata?  

Mitä muutosjohtaja tavoittelee ja mittaa? 

Jos ja kun sanonta, sitä saat mitä mittaat on yhä validi, on hyvä pysähtyä miettimään, mitä jatkossa kannattaa seurata, jotta mittaristot saadaan ohjaamaan toimintaa haluttuun suuntaan, eli ihmisten muuttuvaan käyttäytymiseen ja uusien asioiden hoksaamiseen yhteistyössä?

Murroksessa olevan työn johtaminen vaatii mittaristojen uudistamista ennakkoluulottomasti ja uudella tavalla niin, että perinteisten avainlukujen (raha) kylkeen kiinnitetään vakioidusti mukaan rohkeus (asiakasmittarit) ja rakkaus (henkilöstömittarit)

  • Raha: Liiketoiminnan avainlukuihin liittyvä mittaristo – mihin ollaan menossa ja mitä tavoittelemme?
  • Rohkeus: Asiakaskokemukseen liittyvä mittaristo – kuinka onnistumme asiakkaiden mielestä ja miten uskallamme uudistua heitä varten?
  • Rakkaus: Henkilöstön kokemukseen ja ihmisten yhteistyöhön liittyvä mittaristo – miten tarvittava muutos tehdään mahdolliseksi ihmisten arjessa?

Raha

Liiketoiminnan avainluvut on kriittinen osa mittaristoa nyt ja aina. Sen lisäksi, että avainluvuista tarvitaan pilkotut ja läpinäkyvät osatavoitteet, jotka kaikkien on helppo ymmärtää, ihmisillä pitää myös olla niihin näkyvyys reaaliajassa. Ilman sitä, ymmärrys suunnasta, jota kohden olemme menossa sumentuu helposti. Liikevaihto, myyntiluvut, käyttöaste, asiakkuuden elinkaaren tai vaikkapa uusasiakashankinnan kustannukset ja niihin sidotut mittarit määrittävät sen, kuinka paljon töitä on tehtävä strategian toteutumisen kannalta.

Rohkeus

Liiketoiminnan avainluvut ohjaavat tavoiteltuun suuntaan, kun taas asiakaskokemusta todentava mittaristo puolestaan kertoo siitä, miten onnistumme matkalla tavoitteita kohden. Voimme mitata asiakkaiden kokemuksia esim. asiakassuhdetasolla, ostopolun eri vaiheissa tai vaikkapa avainkohtaamisissa palvelua tuottavan tahon kanssa. Tämä on hyvää ja tärkeää dataa, mutta yhtä lailla keskeistä on tunnistaa yli ajan ulottuva yhteistyön vaikuttavuus asiakkaan liiketoiminnassa, sekä heidän luottamus meistä kumppanina. Jos onnistumme tuottamaan asiakkaalle luottamusta herättäviä superhetkiä, ei ole niin kriittistä, jos joskus epäonnistummekin yhdessä hetkessä.  Silloin asia on helpompi korjata.

Rakkaus

Ja sitten se ehkä vähiten hyödynnetty, mutta väittäisin että tärkein osa muutosjohtajan mittaristoa eli henkilöstökokemuksesta kertova ja ihmisten välistä yhteistyötä, luottamusta ja turvallisuutta todentava mittaristo. Sen sijaan, että mittaamme ihmisten onnistumista myytyjen kauppojen kautta tai käyttöasteen pohjalta, mitä jos me rakentaisimmmekin systeemin, jossa mittauskohteena olisikin se kriittinen osaaminen, joka loppupeleissä määrittää yrityksen tuloksen ja asiakaskokemuksen? Mitä, jos uskaltaisimmekin mitata juuri niitä Annan alussa mainitsemia uusia työelämän taitoja– muutoskykyä, yhteistyötaitoja ja ihmisten ymmärtämistä. 

Montako asiakaskontaktia olet saanut tämän päivän aikana vs. miten olet auttanut systeemiä onnistumaan sen tärkeimmässä tehtävässä?

Voisiko liiketoiminnan mitttaristoa pohtia myös näiden kysymysten kautta:

– saavatko ihmiset riittävästi palautetta työstään?

– onko ihmisillä tunne siitä, että heitä arvostetaan? 

– miten halu ja into oppia huomataan ja miten sitä tuetaan?

tuntuuko ihmisistä siltä, että he saavat riittävästi tukea uusien taitojen omaksumiseen?

– tehdäänkö toisten auttaminen näkyväksi ja palkitaanko siitä?

– kokevatko ihmiset olonsa turvalliseksi ja uskaltavatko he puhua vaikeistakin asioista?

ovatko ihmiset tyytyväisiä vuorovaikutuksen tasoon organisaation sisällä?

Tällainen mittaristo, olkoon se nimeltään vaikka sosiaalisen pääoman indeksi, vaatii syntyäkseen toden totta vanhan ajattelun räjäyttämistä, toimintamallien uusimista ja todella paljon rohkeutta. Mutta toisaalta, se että valitsee vaikka vain 1-2 tärkeintä asiaa, tukee ihmisiä niiden omaksumisessa ja tekee arjessa niiden todentumisen näkyväksi on täysin riittävä alku. Pääasia on että lähtee liikkeelle.

Suurta muutosta seuraa aina sekasorto. Mutta sekasorron aiheuttamia tappiota voi minimoida satsaamalla ihmisiin. Satsaamista on myös se, että ymmärtää muutoksen olevan aina ensin isku ihmisen identiteettiin. Kirjoitimme tästä oman blogin, jonka pääset lukemaan täältä. 

Kuka ehtii ensin lähtöviivalle? 

Olisi ihana olla apuna!

Kurkkaa myös juttu suomalaisesta tunneteknologiasta, jolla tunteet tuodaan esiin ja mukaan päätöksentekoon.

Riikka Seppälä,

riikka.seppala@sitomo.fi/ puh. 0503712000

“Designing strong & resilient organizations” 

Katso myös

Designing strong & resilient organisations

Designing strong & resilient organisations

Rakennetaan yhdessä hyvää johtajuutta! Pysy kuulolla ja tilaa uusimmat muutosvinkit suoraan s-postiisi!

Onnistui!