Blogisarja yhdessä asiakkaiden kanssa – osa 1
Valmennuksien ongelma on käytäntöön vieminen. Vai onko aina näin?
Olen istunut tuhansia tunteja palavereissa valmennusten, kehityshankkeiden ja projektien suunnitteluun liittyen. Minulla on vahva ”perstuntuma” uusien hankkeiden alkumetreiltä saakka miten niissä todennäköisesti käy.
Organisaatiot, joissa ulkopuoliset palvelut hankitaan vauhdittamaan tai täydentämään meneillään olevaa muutosta ja joissa johto on sitoutunut viemään muutosta eteenpäin, onnistuvat todennäköisimmin. Tällöin yleensä ei edes ajatella hankittavan ”pelkkää” valmennusta, vaan työtä ollaan valmiita tekemään pitkäjänteisesti ja osana kehitystä. Heikoin ennuste on pistemäisellä valmennusten hankinnalla, joilla yritetään korjata nopeasti organisaation pintautuvia ongelmia ja joihin pyydetään usein nopeita konkreettisia työkaluja.
Organisaatioiden arjessa tapahtuu monenlaista, eikä kaikista haasteista kannata tehdä kehityshanketta. Kuitenkin erilaiset ongelmat, joita arjessa ilmenee, suosittaa pysähtymään pohtimaan syy-seuraussuhteita. Tällaisia voivat olla jonkin asian muuttumattomuus yrityksistä huolimatta tai eri tahojen korostuneet ristiriidat. Tyypillisesti esihenkilötyötä on yritetty kehittää siinä onnistumatta tai henkilöstöstä kaikuvat toiveet ovat muuttuneet johdon korvissa ainaiseksi valittamiseksi. Haasteet ovat paljon syvemmällä, kuin mitä pinnalta näkyy, eikä niitä yhdellä valmennuspäivällä voi muuttaa.
Haasteet uskomusten tasolla eivät muutu hetkessä
Tästä alkaakin kiinnostava osuus. Kun haasteet ovat organisaatiossa ns. mindsetin tasolla, niiden muuttaminen harvoin käy käden käänteessä. Mindsetin tasolla tarkoitan ihmisen mielessä olevaa arvopohjan, uskomusten, kulttuuristen normien ja identiteetin muodostamaa kokonaisuutta. Tämä kimppu ohjaa paljolti sitä, miten asioihin suhtaudumme. Nämä vaikuttavat tekemisen tasoon, toimien joko vahvana motivaatiota tuovana voimana tai kehitystä estävänä tekijöinä.
Muistele, koska viimeksi sait omiin käsityksiisi vastakkaista tietoa. Hyväksyitkö sen nielemättä? Mikä sai ajatuksesi lopulta kääntymään? Tällaisiin muutostavoitteisiin valmennus on varsin oiva väline. Haasteeksi muodostuu se, että usein tilaaja tai organisaation johtajat toivoisivat tällaisten käännösten tapahtuvan hetkessä. Usein mielessä vilkkuu kustannukset ja ”turhaan” hukkuneet työtunnit eli investoinnin suuruus, koska ROI on vaikeaa todeta.
Mindsetin muutoksessa on kyse siitä, että ihminen muuttaa itselleen jotain syvää uskomusta.
Mindsetin muutoksessa on kyse siitä, että ihminen muuttaa itselleen jotain syvää uskomusta, eli jokin perustavanlaatuinen uskomus uusiutuu. Tätä prosessia voi auttaa, mutta lopulta ihminen itse oivaltaa jossain vaiheessa, jos näin on ollakseen. Joskus isokin muutos tapahtuu helposti ja kyse onkin vain uuden kulman ottamisesta – tulee ikään kuin fiilis ”miksi mä en ole tajunnut tätä aiemmin”.
Mindsetin muutoksen saavuttaneet osaavat valita paremmin tilanteen mukaisen tavan toimia
Isot muutokset ihmisten uskomuksissa ja lopulta käyttäytymisessä vaativat syötteitä sekä keskusteluita, jotta ihminen ehtii muodostaa uusia käsityksiä. Tähän prosessiin liittyy usein arvopohdinnat ja jopa identiteettitason muutokset. Jos henkilö on esimerkiksi identifioinut toimimaan tietyllä toimialalla ja tiettyjen arvojen mukaisesti, voi muutos vaatia pitkänkin ajan. Kuitenkin uskomustason muutos on usein kestävintä muutosta. Mindsetin muutoksen saavuttaneet osaavat valita paremmin tilanteenmukaisen tavan toimia ja kun ymmärrys asioista syvenee, saa niihin enemmän vaikuttavuutta, kuin niitä käyttää ajatuksella eikä päälle liimattuna. Ne organisaatiot, jotka ovat uskaltaneet ottaa tällaisen oppimishaasteen vastaan, saavuttavat lopulta kestävää muutosta.
Hyvä kumppani osaa kertoa millaisin keinoin muutosta ”mindsetin” tasolla saadaan
Tietenkin myös ”mindset” -tason valmennus- ja muutoshankkeet sisältävät paljon konkretiaa. Hankkeen vetäjien ja johdon, on pystyttävä sanoittamaan syyt, miksi muutokseen lähdetään sekä tavoitteet, joita käyttäytymisen tasolla pyritään näkemään. Tällaiset muutosmatkat hyötyvät myös jatkuvasta oppimisen tuesta ja seurannasta. Hyvä kumppani osaa kertoa, millaisin keinoin muutosta ”mindsetin” tasolla saadaan. Parhaimmillaan valmennus- ja kulttuurin kehittämisen hankkeet ovat osa strategiaa ja niitä kohdellaan, kuin mitä tahansa johdon 100 % tuen saavaa toiminnan tason kehitystä.
Muutos on usein järisyttävä, kun se lopulta tapahtuu – sellaista ei kuitenkaan yksikään valmennuskumppani voi täysin asiakkaalleen luvata. Muutos on ihmisen omassa vallassa, mutta hyvä valmentaja voi auttaa luomaan keskusteluita, joissa ihminen saa mahdollisuuden punnita käsityksiään. Siksi on vaarallista valmennusta tilatessa kysyä kuin automaattina, että onko tämä varmasti konkreettista – se riippuu aikajänteestä ja tavoitteesta. Mindsetin muutos voi olla ihmisestä riippuen iso tai pieni matka, mutta näkyy lopulta konkretiassa, kun ihminen itse niin haluaa. Työympäristöön voi ja kannattaa rakentaa vaatimuksia sekä rakenteita, jotka edistävät haluttua muutosta. Vaatimuksia ja rakenteita kumpaakin tarvitaan tukemaan kehitystä, mutta ne kaksi asiaa on hyvä erottaa.
Yhä useampi ostaja osaa ostaa mindsetin muutosta
Nykyään on jo enemmän tilaajia eli valmennuspalveluita ostavia tahoja, jotka ymmärtävät mindsetin muutoksen tärkeyden. Tätä muutosta lienee auttanut viime vuosina mm. Harvard Business Reviewin julkaisut ja monissa foorumeissa käytävä keskustelu. Edelleen kuitenkin näkee sitä, että odotetaan isoja mullistuksia, mutta ei kuitenkaan ymmärretä, millaisesta mielen prosessista siinä on kyse.
Tässä muutama vinkki valmennusta mindsetin muuttamiseksi hankkiville:
- Keskustelkaa johdon kanssa, millaisesta muutoksesta on kyse, kun tavoittelette käyttäytymisen muutosta. Koskettaako muutoksen ymmärtäminen ja hyväksyminen ihmisten arvopohjaa tai identiteettitasoa. Millaisia uskomuksia oletatte ihmisten muuttavan?
- Miettikää, paljonko valmennuksen lisäksi muutos tarvitsee ajallista panostusta. Riski piilee siinä, jos kuvitellaan, että kaikki asiat tapahtuisivat valmennuksissa. Arjessa, valmennuksen ulkopuolella pitää olla tilaa havainnoille ja niistä keskusteluille. Näihin toimivat hyvin jo sovitut rakenteet esim. tiimipalaverit, mutta niihin pitää silloin sisällyttää muutoksesta käytävä keskustelu.
- Pohtikaa, miten johto tai vastaavat pitävät muutoksen punaista lankaa jatkuvasti yllä viestinnällä kytkien sen jatkuvasti visioon, arvoihin ja strategiaan sekä arkitodellisuuteen.
- Jos käytäntöön vieminen on ongelma, vaadi valmentajalta valmennukseen keinoja, joilla oivallettavista ja opittavista asioista tehdään käytäntöön vietäviä. Usein ylimalkaiset kysymykset ja menetelmät tuottavat ylimalkaisia vastauksia. Hyvä keino on syventää käsiteltävä asiaa vahvistaa kerroksia, jolloin viimeinen tuotos käytäntöön viemisestä on hyvin käytännönläheinen:
mitä konkreettisesti, kenen vastuulla, mihin mennessä, mikä on pienin teko, koska tehdään jne.
- Ja mikä tärkeintä, näissä monissa asioissa valmentaja voi auttaa – osassa suurestikin – mutta omistajuus muutokselle pitää olla organisaatiolla itsellään. Usein valmentaja ottaa hetkeksi valmennuksessa vallan saadakseen voimaa viestiinsä, mutta aina lopulta organisaatiolla pitää itsellään olla tahto ja keinot viedä muutos lävitse.
Lopuksi – muistakaa, että muutoksessa pitää sietää hankausta. Jos liian aikaisin vaaditaan konkreettisia työkaluja, niistä tulee päälle liimattuja ja ne aiheuttavat hankausta, jos taustalla ei ole mindsetin muutosta. Joskus ontuvatkin työkalut voivat toimia, jos ihmisellä on suunta ja mindset taustalla kunnossa. Jos ihminen ryhtyy esim. valmentavassa johtajuudessa suorittamaan jotain kysymyslistaa, jättää se johdettaville haljun tunteen. Kun taas mindsetin oivaltanut voi kysellä ”huonomminkin” aluksi, kun aie taustalla on ymmärretty. Sama muuten toteutuu opetuspuolella – pahimmillaan valitaan jokin muodikas opetusmenetelmä, mutta ei olla syvemmin pohdittu, miksi asioita tehdään ja lopulta se sekoittaakin oppimista, eikä tue sitä. Sama analogia toimii johtajuuteen. Jos esimerkiksi viedään valmentavaa johtamista organisaatioon, jossa ihmiset odottavat käskyttämistä, on osattava sanoittaa, mitä uudella toimintatavalla haetaan sekä valmennettava koko organisaatiota ottamaan valmentamista vastaan.
Tämä oli ensimmäinen osa Sitomon 4-osaista blogisarjaa. Sarjan seuraavissa kirjoituksissa päästämme ääneen asiakkaamme, jotka ovat lähteneet rohkeasti muuttamaan mindsetia sitouttamalla johdon viemään muutosta eteenpäin.
Jos haluat pohtia, olisiko teidän organisaatiossanne potentiaalia lähteä muutosmatkalle, ota rohkeasti yhteyttä! Sparraan mieliuusti veloituksetta 30 minuttia ja pohditaan, mikä teidän organisaatiollenne olisi parasta juuri nyt.
__
Nina Rinne, Sitomon perustaja, toimitusjohtaja ja valmentaja
+ 358 40 0784 227, nina@sitomo.fi
