Miten voimme luoda pitkään autoritäärisellä tavalla johdetulle organisaatiolle muutosvoimaa ja uusiutumiskykyä? Entä miten ohjaudutaan hiljalleen kohti kevyempää, astettain entistä itseohjautuvampaa toimintatapaa? Millaisia tavoitteita muutokselle kannattaisi asettaa, mitä välietappeja tarvitaan ja kuinka tarkistamme kurssin suunnan?
Tällaisten kysymysten äärellä vietimme viime viikolla valmennuspäivää, kun asiakkaamme otti ensiaskelia muutosmatkalla kohti itseohjautuvuutta. Paikalle oli kokoontunut sekä organisaation johtoryhmä että koko kaikki esimiehet.
Päivän tavoitteena oli:
- Muodostaa organisaation yhteinen käsitys itseohjautuvuudesta
- Ymmärtää millaisia hyötyjä sen tavoittelu organisaatiolle tuo
- Tehdä näkyväksi toimenpiteet, joilla muutos tapahtuu
Päivän alkupuolella johtoryhmä ja esimiehet kävivät melko kiivastakin keskustelua. Dialogin tärkeys korostui erityisesti siinä vaiheessa, kun päästiin puhumaan esimiesten arjessa vahvasti läsnäolevasta teemasta, nimittäin henkilöstön palkitsemisesta.
Esimiehet kaipasivat johdolta näkemystä siihen, miten itseohjautuvuudesta organisaatiotasolla tultaisi jatkossa palkitsemaan ja jatkoivat pohtimalle: jos meidän ihmisiltä vaaditaan enemmän oma-aloitteellisuutta ja työnkuvaan tulee lisää vastuuta, sen oletetaan myös näkyvän palkitsemisessa. Henkilöstö tulee kysymään, millaisia urapolkuja meillä on ihmisille tarjota, missä on ne kuuluisat etenemismahdollisuudet?
Mutta entäs jos palkkoja ei ole tarkoitus tai edes mahdollisuus tarkistaa?
Kysymyksillä osuttiin arkaan paikkaan ja sellaisen aiheen äärelle, josta ei juurikaan ääneen puhuta, mutta jonka kanssa monessa organisaatiossa parhaillaan painitaan.
Miten palkitseminen pitäisi rakentaa modernissa organisaatiossa?
Juuri ennen kyseistä valmennuspäivää törmäsin tutkimukseen, joka kertoi tiukkaa faktaa työn merkityksellisyydestä ja ihmisten motivaatiosta:
Yhdysvalloissa hiljattain tehty tutkimus kertoo, että kysyttäessä yö 2000 ihmiseltä, ihmiset olisivat valmiit luopumaan keskimäärin 23 % heidän koko loppuelämän ansainnasta, jos he voisivat varmuudella tietää saavansa tehdä merkityksellistä työtä koko työuransa loppuun saakka. Lisäksi yli 80 % oli sitä mieltä, että 20 % palkankorotuksen sijaan he valitsevat mieluummin esimiehen, joka on kiinnostunut ja valmis tukemaan heitä löytämään merkitystä työstään.
Ihmiset olisivat valmiit luopumaan keskimäärin 23 % heidän koko loppuelämän ansainnasta, jos he voisivat varmuudella tietää saavansa tehdä merkityksellistä työtä koko työuransa loppuun saakka.
Löydös on yhdenmukainen pitkän linjan psykologisen tutkimuksen kanssa, joka todentaa, että motivoituakseen ihminen kaipaa ennen kaikkea työltä kolmea asiaa: autonomiaa, kyvykkyyttä ja merkityksellisyyden kokemusta. Eli että saa itse vastata tekemisistään, saa onnistumisen kokemuksia työstään ja tuntee kuuluvansa osaksi työyhteisöä.
Voisiko myös yritysten mittarointi- ja palkitsemismalleja miettiä näiden kautta uudessa valossa? Nyt jo osa asiakkaistamme on ottanut käyttöön mittareita, joissa perinteisen kannattavuuden ja käyttöasteen lisäksi mitataan mm. tiimissä koettua turvaa, asiakkaan liiketoiminnan edistämistä sekä tiimiläisten läsnäoloa kohtaamisissa eli asioita, joiden tiedetään tutkitusti edistävän ihmisten hyvinvointia ja sitä kautta myös organisaation tulosta pidemmällä aikajänteellä. Kun ihminen pääsee konkreettisesti ja säännöllisin väliajoin näkemään sitä hyvää, mitä hän tuottaa toiselle ihmiselle, toimii se jo osaltaan palkintoja työstä. Ehkä tiimille voisi myös yhteisesti asettaa mittareita, joissa yhteistyöllä ja sisäisellä palvelukokemuksella olisi suora suhde myös taloudellisiin palkkioihin. Tiedetäänhän ihmisestä sekin, että parasta onnellisuutta tuottaa nimenomaan toisen auttaminen, jo se itsessään palkitsevaa.
Niin ja lopun kiteytykseksi mainittakoon vielä sekin, että tutkimus, johon aiemmin jutussa viitataan kertoo myös, että syvää merkitystä kokeva työntekijä tuottaa yritykselle lisätuloja vuodessa 9078 dollaria vuodessa!!!
Mietitkö, miten tällainen ihmisten hyvinvoinnin kautta syntyvä tuottavuusloikka voitaisi teillä ottaa? Lähdetäänkö yhdessä ottamaan selvää? Tutustu Brave New Leader TM valmennukseen ja uskalla mukaan.
Riikka Seppälä, CMO & Business Designer
riikka.seppala@sitomo.fi/ puh. 050 371 2000
Sitomo Oy
”Designing strong and resilient organizations”
