Mikä onkaan herkullisempaa kuin päivitellä tuttavien kesken, kenen työpaikalla ovat asiat huonoiten. Kenen tiimikaveri on niin pöljä, ettei sitä usko ”Erkkikään”? Kenellä on surkein pomo, kun ei se tajua arjen työstä mitään? Kenellä onkaan ne kaikista hankalimmat tyypit johdettavina?
Vuonna 2013 julkaistun Kalle Siiran väitöskirjan yksi keskeinen tulos oli, että esihenkilöiden työajasta meni jo tuolloin noin 40% konfliktien selvittelyyn. Nykypäivänä tämä näkyy esimerkiksi meidän Sitomon työssä siten, että viime tilikauden liikevaihdosta noin puolet tuli CoUp™-palvelusta eli niistä tilanteista, kun yhteistyössä oli jotain kitkaa tai se ei toiminut toivotulla tavalla.
Mitkä tekijät haastavat meidän yhteistyötämme?
Toimimattoman yhteistyön taustalla on pääsääntöisesti varsin luonnollisia ja inhimillisiä tekijöitä. Yksi selkeä tekijä ovat tilanteet, joissa on tapahtunut nopea kasvua joko tavoitellusti tai markkinan aiheuttamana. Tämä näkyy esimerkiksi tiimissä olevien henkilöiden määrän nopeana lisääntymisenä, johon yhdistyy koko ajan kiihtyvä työntekemisen tahti. Tämä yhdistelmä aiheuttaa sen, ettei ympärillä oleviin tiimikavereihin ehditä kunnolla tutustua ja aiemmin tiimissä olleet ”itsestäänselvyydet” eivät enää pädekään. Tilanne näyttäytyy sekavana säntäilynä ja tulos alkaa nopeasti sakkaamaan.
Toinen selkeä tekijä on rohkeuden puuttuminen sekä tiimissä olevien henkilöiden että esihenkilön osalta. Tämä näyttäytyy siten, että vaikeita, hankalia keskusteluita ei uskalleta käydä, avoimuus ja palautteenantaminen puuttuvat. Ihmiset eivät pidä enää itseään tai toisia vastuullisina. Pahimmillaan tiimissä syntyy kuppikuntia eikä selkeisiinkään laiminlyönteihin puututa.
Kolmas tekijä on uuden johtajan tai esihenkilön aloittaminen organisaatiossa. Organisaatiossa on saattanut aiemmin olla vanhanaikaista, käskyttävää johtamista tai johtajuuden puutetta. Tällöin uusi johtaja tekee väistämättä näkyväksi vallitsevan organisaatiokulttuurin. Tilanne saattaa näyttäytyä ihmisten muutosvastarintana ja negatiivisuutena, tunteenpurkaukset ja ”mielensä pahoittaminen” ovat yleistä. Lisäksi siiloutuminen ja poterot saattavat vankistua. Tästä klikkaamalla pääset lukemaan lisää taustalla olevista syistä.
Neljäs ja tässä ajassa merkittävä tekijä, ovat muutosneuvotteluiden myötä tapahtuneet irtisanomistilanteiden jälkimainingit. Lähtökohtaisesti organisaatioissa osataan huolehtia jo suhteellisen hyvin, että irtisanomistilanteet hoidetaan lainmukaisesti ja ihmisiä kunnioittaen. Erilaisia tuenmuotoja on sekä lähtijöille, että irtisanomisia tekeville. Se, mikä helposti unohtuu, on organisaatioon jäljelle jäävien henkilöiden systemaattinen ja pidempikestoinen tuki.
Ihmisten reagointi on yksilöllistä, mutta yleisiä reaktioita ovat muun muassa:
Huoli ja epävarmuus: Jäljelle jäävät voivat tuntea huolta omasta työpaikastaan ja työpaikan tulevaisuudesta organisaation vaikeassa tilanteessa. Epävarmuus voi aiheuttaa ja lisätä stressiä.
Syyllisyys ja suru: Joissakin tapauksissa ihmiset voivat tuntea syyllisyyttä siitä, että he saivat pitää työpaikkansa, mutta vierellä oleva kollega irtisanottiin. Suru voi myös liittyä menetettyihin työtovereihin.
Lisääntynyt kuormitus: Organisaatioon jäljelle jäävät voivat joutua ottamaan vastuulleen enemmän tehtäviä, kun tiimin koko pienenee. Tämä voi aiheuttaa lisääntynyttä työkuormaa ja stressiä.
Työilmapiirin muutos: Irtisanomiset voivat vaikuttaa työilmapiiriin negatiivisesti, esimerkiksi epäluuloisuus ja epäluottamus johtoa kohtaan saattaa lisääntyä ja tällöin se vaikuttaa myös koko tiimin yhteishenkeen ja työmotivaatioon.
Pelko omasta tulevaisuudesta: Ihmiset voivat pelätä, että he ovat seuraavat irtisanomislistalla, ja tämä voi vaikuttaa heidän työskentelytapoihinsa ja suoritukseensa.
Jos nämä tunteet jäävät käsittelemättä, saattavat ne vaikeuttaa organisaation ja tiimien toimintaa vuosienkin päästä. Tästä syystä oikea-aikainen ja riittävän pitkäkestoinen tunteiden käsittely ovat avainasemassa tulevaisuuden hankalien tilanteiden ennaltaehkäisyssä. Lisäksi on tärkeää muistaa, että myös johtajat ja esihenkilöt saattavat reagoida irtisanomistilanteisiin samalla tavoin kuin henkilöstö. Titteli ei automaattisesti suojaa meitä ihmismielen reaktioista.
Miksi emme siis uskalla julkisesti puhua hankaluuksista?
Kuten olen kirjoittanut, yhteistyön tekemiseen vaikuttavat monet ja joskus monimutkaisetkin syyt. Nämä ovat harvoin minkään yksittäisen ihmisen tai tekijän aikaansaannosta. Yksilön näkökulmasta tarkasteltuna häpeä on merkittävin syy, mikä vaientaa meidät. Erityisesti johtajan ja esihenkilön kynnys myöntää avoimesti, että meillä on ongelma ja tarvitsen apua, on korkealla. Taustalla on pelko ja häpeä siitä, ettei osaa johtaa ”joukkojaan” oikein tai mikä on johtamisessa vialla, kun oma tiimi ei toimi, vaikka kaikilla muilla näyttää menevän mainiosti. Lisää häpeästä ja sen kitkemisestä voit lukea klikkaamalla tästä.
Organisaatiotasolla pohditaan paljon työnantajakuvaa ja brändiä. Haluaako tänne enää kukaan töihin, jos tunnustetaan, että täällä on ongelmia? Se, mikä usein näissä pohdinnoissa unohtuu on, millainen vaikutus voi olla sillä, että asioihin ja ongelmiin tartutaan avoimesti sekä uskalletaan myöntää myös, milloin tarvitaan ulkopuolista apua tilanteen selvittämiseksi. Voisiko se olla jopa vetovoimatekijä, kun organisaatio julkisesti lupaa hankaluuksiin tartuttavan silloin, kun niitä ilmenee? Niitähän kuitenkin ilmenee tavalla tai toisella ihan meidän kaikkien työpaikoilla.
Jos tunnistat jonkin yllä olevista tilanteista organisaatiossanne etkä oikein tiedä miten edetä, niin me Sitomolaiset autamme mielellämme. Varaa aika 30 minuutin maksuttomaan sparrailuun, jossa käymme läpi organisaationne tilanteen ja laadimme toimintaehdotuksen.
Lisää vinkkejä hankalien tilanteiden käsittelyyn saat Työilmapiiri & tiimin yhteistyö-oppaasta.
__
Sanna Miettinen, COO & Well-being Designer
+358 40 0412 021, sanna@sitomo.fi
