Vaikeimmat hetket omalla johtamisurallani liittyvät erilaisiin konfliktitilanteisiin ja niiden selvittämiseen. Tämä siitäkin huolimatta, että pidän itseäni ennenkaikkea ihmisjohtajana ja sain työntekijöiltä palautetta empatiasta sekä kohtaamisen taidoistani. Konfliktit kuitenkin haastoivat aina myös minun ymmärrystäni ja osaamistani. Hieman ristiriitaista ehkä, mutta tämä johtunee siitä, että oma ymmärrykseni ihmisten välisistä väärinymmärryksistä sekä suoranaisista konflikteista kasvoi vuosien myötä. Tarkoitan tällä sitä, että urani alussa saatoin suhtautua konflikteihin enemmän asiakeskeisesti, koska ymmärrykseni ja johtamiskokemukseni nimenomaan ihmisjohtamisen näkökulmasta oli vielä hatarampaa huolimatta ammatillisesta taustastani. En ehkä myös täysin uskaltautunut asettua tunnetasolla tällaisiin tilanteisiin. Ehkä pelkäsin sitä, että en osaisi riittävästi auttaa ja tilanteet kenties vain hankaloituisivat entisestään.
Johtajaksi kasvetaan kokemusten kautta – ei vain teorian – ja siksi on todella tärkeää, että organisaatiokulttuuri tukee myös johtajan kasvua. Itse olen saanut kasvaa organisaatiossa, jossa johtamista on tuettu niin koulutusten kuin valmennusten ja työnohjausten sekä ennenkaikkea kollegoiden tiimoilta. Olen saanut kokemuksellisesti oppia ryhmädynamiikasta hieman hankalaltakin tuntuneessa johtamisvalmennuksessa. Tästä nostan hattua näin kovin paljon jälkikäteen meidän silloiselle organisaation johtajalle, joka uskalsi olla visiönääri. Kaikki hänen ideansa ja kokeilunsa eivät menneet kovin hyvin, mutta hän uskaltautui tekemään kokeiluja. Iso oppi hänen johtajuudesta on ollut myös se, että rohkeus ilman turvaa on uhkarohkeutta. Ikäväkseni tämä todellistui myös osissa hänen johtamiskokeilujaan. Se, miksi oikeastaan halusin tästä kertoa on se, että johtajana et voi koskaan tietää sitä, mikä lopulta johtaa hyvään ja parhaaseen lopputulokseen, jos teet ratkaisut yksin. Jim Collins on todennut, että ”johtaja ei voi yksin tehdä yrityksestä parasta, mutta hän voi yksin tehdä yrityksestä surkean”. Tämä pätee niin ihmisten johtamisen kuin asiajohtamisenkin tiimoilta – ja kaikista eniten ihmisten johtamisen tiimoilta.
Ihmiset eivät välitä kuinka paljon tiedät, ennen kuin he tietävät kuinka paljon välität.
Kuten sanottu, rohkeus ilman turvaa on uhkarohkeutta. Konfliktien käsittely turvattomassa tilanteessa voi johtaa vain konfliktien syvenemiseen. Miten tämä liittyy johtamiseen? Epäselvä johtamisrakenne heikentää psykologista turvallisuutta ja johtajalla on keskeinen rooli turvallisuuden ja sitä kautta psykologisen pääoman synnyssä. Psykologinen pääoma taasen kasvattaa työntekijöiden motivaatiota sekä sitouttaa organisaatioon. On myös rohkeutta ja viisautta ymmärtää, että usein konfliktien ratkaisuun tarvitaan ulkopuolista apua. Kun johtaja uskaltautuu hakemaan apua tilanteeseen, osoittaa hän sillä välittämistä, ei omaa heikkouttaan. John Maxwellin sanoin ”Ihmiset eivät välitä kuinka paljon tiedät, ennen kuin he tietävät kuinka paljon välität”.
Ihmisten johtaminen on keskeistä eikä toissijaista johtamistehtävää.
Ei siis ole vallan sama se, miten johtaja suhtautuu konflikteihin ja niiden selvittämiseen. Jos johtajana näet konfliktit vain asioina, jotka tulee ratkoa, voi olla, että konfliktit seuraavat ratkaisuyrityksistä huolimatta. Jos taasen johtajana ymmärrät, että konflikteissa on aina kyse myös tunteista, kommunikaation haasteista, uskomuksista sekä ennakkokäsityksistä ja kuljette rohkeasti yhdessä kohti näitä, voi olla, että konfliktit paitsi helpottuvat myös vahvistavat yhteistä tekemistä. Tässä kiteytyy oikeastaan se, miksi ihmisten johtaminen on keskeistä eikä toissijaista johtamistehtävää.
Toimi siis johtajana rohkeasti, älä uhkarohkeasti. Vahvista psykologista turvallisuutta avoimella, tasavertaisella ja empaattisen jämäkällä vuorovaikutuksella. Pyydä tarvittaessa apua ja usko ihmisiin! Ja jos sulla on olo, että oma mindset kaipaa vielä vahvistusta, niin lähde rohkeasti työstämään sitä – koska koskaan ei ole liian myöhäistä.
__
Maikku Siren, Coaching & Professional Guidance
+358 40 820 7707, maikku@sitomo.fi
